ניהול צוות - האתגר שבביצוע 

החלטתם (או הוחלט בשבילכם) להקים ולנהל צוות, וכעת מוטלת עליכם המשימה לאסוף את העובדים הנדרשים לצוות ולהניע אותם למטרות הרצויות.
לא אדון כאן בשאלות החשובות, אילו עובדים יש לאסוף לצוות, כיצד יש לבחור אותן וכיצד להקים את הצוות, לכך נדרשת התייחסות נפרדת. אולם לאחר שהקמתם את הצוות, יש להבין כיצד להניע אותו קדימה.

ראשית, יש להכיר את ההבדלים בין צוות לקבוצה:

ההבדל בין צוות לקבוצה:
לצוות, בניגוד לקבוצת אנשים שהתאספה יחדיו, יש מטרה מוגדרת המשותפת לכלל חברי הצוות.

- היתרון הבולט בהרכבתו הוא בכך שסך התפוקות של כלל הצוות עולה על תפוקתו של כל חבר בו בנפרד.
- כמו כן, במידה והצוות נבנה והתפתח נכון, חברי הצוות יכולים לבצע מטלות קשות ברמת ביצוע גבוה יותר, מאשר היו מבצעים אותן בעצמם.
- כל אלו מחייבים תלות הדדית בין חברי הצוות, הכרוכה בשלוב הניסיון והידע האישי של כל אחד מהם לטובת הכלל.
(מכאן אפשר להבין כי המונח בעברית "קבוצת כדורגל" אינו נכון. למעשה, קבוצות הכדורגל מתפקדות כצוות לכל דבר, שיש להן מטרה משותפת, תלות הדדית בין חברי הצוות, ויכולת ביצוע משימות קשות, ולכן נכון יותר לכנות אותן צוותי כדורגל)

הגדרת מטרות.
המשימה הראשונה והחשובה ביותר של מנהל הצוות, היא להגדיר את מטרות הצוות, כאשר המטרות חייבות לעמוד בקריטריונים הבסיסיים הבאים:
- מטרות ברורות ומובנות (ולא ניסוחים מעורפלים ומטושטשים)
- המטרות תואמות את מטרות הארגון, החטיבה/מחלקה שבמסגרתה מתפקד הצוות
- מטרות ברות השגה
- ניתן למדוד את השגתם (מדידה חד ערכית שמובנת לכל הגורמים המעורבים)
- ניתן להגדיר משימות ברורות לצורך השגתם.

יש לזכור, כי צוותים שבהם יכולות חברי הצוות ואופי התלות הדדית בניהן לא תואמים את מטרות הצוות, לא יממשו את הפוטנציאל הגלום בהקמתן, ולעיתים אף ייווצר כוח הנעה שלילי בין חברי הצוות.

הבנת המטרות ע"י חברי הצוות
אחת הבעיות המרכזיות בהנעת צוותים, היא, שהצוות לא מבין מהן מטרותיו, ולאן הוא צריך להגיע. מכאן הדרך קצרה מאוד לפירוק "החבילה" וליצירת אווירה של "כל איש לדרכו".
לכן, לאחר שמנהל הצוות הגדיר את מטרותיו, עליו לוודא שכל חברי הצוות מודעים למטרות אלו, מבינים אותם וברור להם כיצד לממש אותן.
כמובן, שלאחר הגדרת מטרות הצוות, כחלק מניהול שוטף, יש להגדיר משימות פרטניות לכל אחד מחברי הצוות, ע"פ כישוריו ותפקידו. גם המשימות המחולקות צריכות להיות ברורות, ניתנות למדידה, עומדות בקנה אחד עם מטרות הצוות, ברות השגה, ולא פחות חשוב- יש לכל אחת מהן אחראי ביצוע.

שלבי התפתחות צוות
על מנהל הצוות לזכור כי ישנן שלבים להיפתחות הצוותית, וחוסר מודעות לכך עלול לגרום לתסכול רב שלו כמנהל, בהנחה שהוא לא מצליח כבר בתחילת התהליך לממש את הפוטנציאל הצוותי שתחת ידיו.
ישנן מודלים רבים להתפתחות צוותית, אני בחרתי להתמקד במודל של Gibb J.R. (1972),

מודל TORI:
מודל זה משלב בין אופי ביצוע המשימות לבין מערכת היחסים שבין חברי הצוות, מודל TORIמחלק את התפתחות הצוות לארבע שלבים עיקריים:
- שלב ראשון: Trust (אמון): תהליך בניית אמון וביטחון בקרב חברי הקבוצה המאופיין בתחילתו בחשדנות ומאבקי כוח וריבוי קונפליקטים, ובסיומו בהתאקלמות ומציאת "המשבצת המתאימה לי" בין חברי הצוות.
- שלב שני: Openness (פתיחות): שלב זה מאופיין בהבניית תקשורת בין אישית בונה בין חברי הצוות, יצירת תקשורת א-פורמאלית וניסיון להימנע או לפתור קונפליקטים בסיסיים.
- שלב שלישי: Realization (הגשמה עצמית): עליה במוטיבציה האישית, קבלת אחריות גבוה יותר ברמת הפרט, הפחתת התלות במנהל, ותפוקה עצמית רבה יותר של כל פרט בקבוצה.
- שלב רביעי: Interdependence (שיתוף פעולה): שלב המאופיין ברגשת שייכות של הפרט לקבוצה, הנעה משותפת כצוות, רצון לעזור אחד לשני, ותפוקה רבה של כלל חברי הצוות.

יש להכיר בכך שלצוותים שלבי התפתחות משלהם, וכמנהל הצוות, אתה חייב להכיר בכך שאין אפשרות לדלג בין שלבי התפתחות הצוות, , או למשל לצפות לשיתוף פעולה מלא בין חברי הצוות כבר בשלב ההתפתחותי הראשון.
פעילות צוותית אל מול תחרותיות
אולם, גם אם פעלנו נכון, ואנחנו מודעים לשלבי התפתחות הצוות, ישנה האפשרות (המאוד מציאותית) שבכל זאת, עבודת הצוות תחרוק, ונרגיש (בהחלט כאן מדובר בתחושות ורגשות של מנהל הצוות) כי ישנן גורמים מעקבים.
אחת הסיבות לכך, היא ההתנגשות בין הצורך של חברי הצוות לשתף פעולה, בכדי לממש את מטרתם כצוות, לבין הצורך בהכרה אישית של כל אחד מהם בנפרד, ובהכרה לתרומתה האישית של כאחד מהם להצלחת התהליך, עד כדי יצירת תחרות פנימית בניהם.

זהו אתגר משמעותי של מנהל הצוות, לאפשר הכרה אישית, בשילוב להכרה בפעילות הצוותית.

להלן כמה עצות היכולות לסייע למנהל הצוות לשלב בין הכרה אישית להכרה צוותית:
- נקודת המוצא היא, שלכל אחד מחברי הצוות ייחודיות משלו (ידע, ניסיון, אחריות על ביצוע), אי לכך, הדגשת ייחודיות זו, בפגישות צוותיות, בפורומים ארגוניים שונים, כתרומה להצלחת הפעילות הצוותית, מסיעת במתן הכרה אישית של חברי הצוות.
- להיענות לבקשות אישיות של חברי הצוות, גם אם הן לא קשורות לעבודת הצוות. מענה לבקשות מסוג זה, מדגישות את הייחודיות של העובד, ואת ההכרה בחשיבותו, מבלי לפגוע בפעילותו בצוות.
- מתן חיזוקים מילוליים לעובד בצוות, על עבודתו, או יוזמה שהוא נטל, תוך כדי ישיבת צוות, אל מול הצוות כולו.
- הגדלת האחריות האישית לחברי הצוות.
- מתן אפשרות לביטוי עצמי, חשיבה עצמית ודעות מנוגדות.
- (Pre Release) PR, פרסום בערוצים שונים בארגון לגבי פעילות הצוות, תוך הדגשת תרומת כל אחד מחבריו להצלחת הפעילות הצוותית (ואין לשכוח לציין שמות מלאים של חברי הצוות). פרסום בעיתונות הפנימית של הארגון, על גבי לוחות מודעות, במיילים פנים ארגוניים בתפוצת נטו, וכדומה. פרסום כזה מגביר את הרגשת השייכות של חברי הצוות לפעילות הצוותית, ויוצר מוטיבציה להמשך פעילות.

אפשר (ואף רצוי) לפרסם PR, גם תוך כדי עבודת הצוות, למשל לאחר סיום שלב עיקרי בפעילות, ולא לחכות על לסיום הפעילות כולה (מה שיכול להמשך לפעמים חודשים ואף שנים)

אסור לשכוח, שבנוסף לאמור לעיל, הבניית שייכות צוותית, ע"י מנהל הצוות, חשובה לאין ערוך לצורך הצלחת תפקוד הצוות ומימוש מטרותיו. ולכן, כל זאת, לא סותר את התגמולים והתמרוצים שיש להעניק לכלל הצוות, במידה והוא מבצע את תפקידו נאמנה, ומממש את מטרותיו.

פעולות מכוונות ומסייעות
לסיכום, להלן כמה טיפים שעל מנהל צוות לבצע בכדי להניע את צוותו למטרות הרצויות:
- הגדרת מטרות ומשימות ברורות וממוקדות לצוות ולחברי הצוות
- יצירת מחויבות לפעילות צוותית מתוך אחריות אישית וקבוצתית
- קביעת נורמות התנהגות וכללים לפעילות צוותית (הגדרת מסגרת פורמאלית לתפקוד הצוות)
- אחריות ודוגמא אישית של המנהל
- מתן הזדמנות לביטוי עצמי של כל אחד מחברי הצוות
- מתן לגיטימציה לביטוי רגשות, חשיבה עצמית ודעות מנוגדות, תוך הבניית תרבות דיבור וניהול דיונים.
- מתן לגיטימציה בשיתוף רעיונות, מידע והצעות.
- יצירת תחושה של יכולת השפעה של חברי הצוות על מה שקורה בצוות

צוותי עבודה, הינם כוח מניע בארגונים, ובעזרתם ניתן לממש מטרות ארגוניות רבות.
הנעת צוותים וניהולם לכיוון המטרות הרצויות, טומנת בחובה אתגרים רבים, תפקיד מנהל צוות הינו תפקיד מורכב מאין כמוהו, המהווה נדבך חשוב בעולם הניהול של שנות האלפיים.